制约小微企业发展的三大瓶颈
很多企业，特别是那些小微企业，做了几十年还是那么大，甚至越做越差，究竟是为什么？从管理的角度看，主要有三个方面的原因。一是，很多企业老板法律意识淡薄，比较现实，致使企业无法突破发展瓶颈。比如，由于企业税费比较重，企业避税已经是比较正常的现象了，由于这个目标的需要，致使企业管理会计功能欠缺，企业会计基本上也就是做做帐；而这专业性要求比较强的管理核心，被行政功能替代。再比如，很多老板根本不知道什么是法人治理结构，企业决策、甚至细小的事，都是老板一个人说了算。很多中型企业实质上也就是由几个或者十几个，几十人，或者一两百人的作坊式小厂（车间）组成。企业规模虽然达到几百上千人了，老板思维、企业管理基本上还是停留在作坊式上。那些小微企业就更不用说了。公司法、劳动法、工会法只是个负担，全社会包括地方政府根本没有形成尊重法律，依法完善企业管理的文化氛围。很多小微企业本来就不大，关键岗位又都是老板亲朋，亲朋心都向着公司，有自己的思想、经验和目标，事实上别人往往很难驾驭。还有些老板，基本上都是靠两个手实干起家，对帮助过的人，比较讲情义。讲情义，从为人处事来讲是好人；从管理来讲，讲情就是不讲理，层级管理容易被破坏，往往造成人才引不来，来了又无法落地。这样公司组织架构、岗位职责就很难优化；标准化建设基本也是空话；计划管理体系不健全，决策权下放，内耗较大，造成管控严重失当。企业在痛苦中挣扎前行。很多企业，车间主任基本上是从员工提拔上来的，对公司产品比较熟悉，管理欠缺；而他又要担当这个车间实际上的计划排产、统计、人资等功能，这样一种管理模式及体系，很容易让那些车间主任成为隐形“山大王”，老板是曹操吃鸡肋，食之无味弃之可惜，也严重的制约了企业发展。有的企业也引进了ERP数字化生产资源管理系统，由于管理思想传统、管理模式及体系不配套，效果并不理想。二是，在引进管理人才方面，很多小微企业高管变换频繁，老板想方设法找熟悉行业、熟悉产品或者技术的管理人任总经理、副总、或者厂长；也有一些层次比较高的老板找高管不限行业、产品和技术，只要管理厉害的。无论是前者，还是后者，老板及亲朋都处于一种看和立竿见影的心情，往往这些人才在这种缺乏组织保障和相互利用的利益环境下，很难落地。定位总经理、副总或者厂长，就得建立相对应的权责中心；因为企业不大，老板对公司及产品又很熟悉，相关能力又比较强、皇权思想也比较严重，容易破坏层级越级指挥，下面的人在这种情况下，实际上又只认老板；新来的高管工作上，往往很难施力。老板由于对管理也不是很内行，请高管时要经济又实惠，请的是执行型高管，心里要求达到的是具备决策型能力的高管，能够带领企业突破发展瓶颈，又不偏离老板意图的职业经理人。在磨合期，高管操盘具备战略性，老板及下面的人又比较现实；高管也会把改善思路同老板互通，互通时老板也很理解，下面有些人不了解，跟老板一沟通，老板又很容易早令夕改，甚至发生误解。其实小微企业真正需要的不是空降高管，而是决策智慧；小微企业可以阶段性或者兼职性引进外智，帮助公司进行管理诊断策划，发展公司管理组织，培养企业自己的“臭皮匠团队”和执行型人才。三是，资金、技术更新和销售方面，这方面还是取决于公司的决策智慧；只有破产的企业，没有破产的行业。很多走下坡路的企业，老板受西方管理思想影响（听的时候有磁性，做的时候落地难，这些老板往往理论一套套，下面抱怨多）严重，土豪思想、作坊思维，导致一些企业投资、融资、担保、市场推广等行为不当，致使资金断链，企业发展举步维艰。很多人迷信外国的管理及管理公司，其实这些制约企业发展的瓶颈性问题，只有用中国文化才能够轻松化解。
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