人才不用钱 庸才价更高

酱菜

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　       人才不用钱庸才价更高

      企业领导选择人才的过程同时也是一个对人员价值的评估过程，是衡量企业选用人员可能付出的成本和可能获得收益的过程。做任何事都有其成本和收益，做任何事都必须进行成本与收益的衡量。

      在领导衡量人才价值的过程中，人才的能力不存在明码标价的“公平竞争”行为，这就需要企业领导心中清醒地知道企业需要什么样的人才，打算为什么样的人才引入花费多大的精力。这是一个很复杂的衡量评定过程，没有固定的“公式定理”可遵循，企业领导必须做到看准人才的“价值”，才能高效率地打造出一支强有力的团队。

      一、人才“使用价值”与“价格”的对垒:紧俏货、奇货、期货与存货。

      有位希腊商人外出做生意，雇佣了一名土耳其社会名士保护他。因为那位名士是当时很有名气、很有实力的保镖，所以商人要付给他很高的工资，以至于商人甚至有些心疼。

      这时候有三个普通的土耳其人来找商人，他们对商人说：“请雇佣我们来保护您吧！我们三个人的工资加起来也不多，您仅需支付您给那个徒有虚名的家伙工资的一半给我们，我们就感激不尽了。我们三个人合力保护您，总比那家伙一个人保护您更安全些啊！您还犹豫什么呢？让那家伙滚蛋吧！”

      商人仔细想了想，觉得他们说得有道理，就决定让那位土耳其名士回家。

      名士听完了商人解雇他的理由后，很镇静地笑了笑，从容地对商人说：“先生，很高兴我们能在一起相处了这么长时间，也很幸运在我做您保镖的这段时间内，您的财产和安全没有受到丝毫威胁。那么，请允许我在临走之前给您讲一个故事吧！”

      名士继续说道：“有位放羊人养了一只牧羊犬保护羊群。这时候有人对他说，牧羊犬的食量太大了，一般要吃掉三只普通狗能吃掉的所有食物，甚至还要多。您为什么不将它赶跑，同时养三只普通的狗呢？一方面可以节约很多不必要的开支，另一方面三只狗共同看管羊群总比一只狗要强很多吧？放羊人觉得有道理，就照着他的话去做了。可是他却忽略了一点——一只牧羊犬可以打跑两头凶恶的狼！而那三只普通的狗保护羊群的后果呢？当狼开始打羊群主意的时候，它们早不知道跑到哪里去了！那位可怜的放羊人的羊被狼吃了个干干净净。最后，陪伴他的只剩下那三只食量不大的狗。”

       “朋友，”名士成竹在胸地对商人说，“假如您现在是在做和放羊人同样的选择，那么您一定要做好最坏的准备。也许那三个人保护您的结果是将您的财产损失殆尽，甚至危及到您的安全，请您再仔细考虑考虑吧！”

      商人听了名士说的这番话后，恍然大悟，继续将名士留在了他的身边。

      故事中希腊商人最终做出了正确的选择。为了他的财产，为了他的安全，他最终选择了“牧羊犬”般的名士做他的保镖，因为他觉得抵御“狼”的进攻比平时支付较高的薪水更为重要。

      在当今充满激烈竞争的时代，几乎任何企业时刻都处在一种“群狼环伺”的环境中。商场如战场，你的竞争对手无时无刻不在寻找着你“经营的羊群”中的漏洞，准备随时占领你的利润空间，挖走你的骨干人才。对此，你是否准备替换掉你养的称职的“牧羊犬”呢？你是否觉得你支付给保障企业生存发展的“名士”过多的薪水了呢？

       其实，我们做任何事情都会涉及到这样的问题：付出了什么代价和能够得到什么收获。做任何事情都有其成本与收益，做任何事情也都必须进行成本与收益的衡量，衡量付出的与得到的是否平衡，是否成比例，然后我们会根据结果决定选择的方向。

       企业的领导者用人选才的过程同时也是对人员价值的衡量过程，是衡量企业选用人员可能付出的成本和可能获得的收益的过程，也就是支付员工薪水和培训员工等等开支与员工为企业创造的利润之间的比较，是雇佣“名士”还是“普通人”的问题，是供养“牧羊犬”还是培训“普通狗”的问题。

      换句话说，领导选择人才的过程和我们平时到商场购买商品的过程有相同之处。我们在选择购买商品的时候，总要比较商品的价值与其售价，大体分为四种情况：必须要购买且售价很高的；必须要购买且售价较低的；不必须购买且售价很高的；不必须购买且售价较低的。

      人才的工作能力就好比是商品的使用价值，使用价值高的，售价并不一定高；企业引进人才和对其进行培养直至他能够为企业创造利润的过程，也就是购买“商品使用价值”的过程，领导在这个过程中要充分衡量“商品的使用价值”是不是企业必须的，“商品的价格”是不是与其“使用价值”合理匹配的，企业为购买“人才商品的使用价值”所付出的“货币资金”是不是在“商品使用价值的体现”过程中能够得到“超值回报”的。企业领导只有充分衡量比较以上种种因素后，才会做出正确的决定——企业是否拿出资金和精力聘请“名士”，购买企业所需的“人才商品”。

        企业发展所必须的且价值很高的“人才商品”是企业的“紧俏货”，企业领导在“购买过程”中千万不要犹豫。

       过去，由于我国高学历的人才奇缺，学历高、掌握着专业知识的白领人才是企业的宝贝。甚至国家和地方劳动保障部门出台的许多政策，明显向白领人才倾斜，企业的工资和奖金分配也明显关照高学历人才。这样几十年的习惯形成了一种惯性，无论是个人还是企业都盲目地追求高学历、高职称，以至于现在全国各地紧缺熟练掌握技术的高级技术工人。技术工人队伍不断萎缩的现状，与目前的经济发展极其不适应。

      在浙江有一家企业，引进设备花了2000万元，而负责维修此设备的唯一的技术工人月工资最低时是4000元，最高时也就6880元。这名维修技术工人因自身价值得不到体现，最终与公司解除了劳动合同。最终导致这家企业不得不花大价钱请国外的专家来维修维护设备，作为掌握企业核心技术的“紧俏型”人才的无谓流失给企业带来了巨大的损失。

      无独有偶，苏州高新区的一家化妆品有限公司，制造设备安装后，花重金请日本技术专家来公司培训了一名设备管理高级技工。这名高级技工掌管了公司所有化妆品制造设备的运转，但月薪只有6000多元，他向公司提出加薪要求，公司不予理睬。他最终选择了离开公司以寻求更高的收入，而企业不得不再次重金聘请日本专家培训一名这样的技术工人。

       每个企业都有自己的核心员工，通常担负着为企业做出重大决策、完成大部分销售任务、对企业正常经营运作起支撑作用的“紧俏型”人才。这些人才是企业赖以生存发展的关键力量，是企业不可或缺的一部分。企业领导应该花大价钱、大精力“购买”“紧俏型”人才的“生产力”，以维持保障企业在市场中的生存空间。

      在竞争日益激烈的今天，“紧俏型”人才是竞相争夺的目标。企业领导对待这种人才的态度应该是“不为我用，必为他人所用，最终与我为敌”。成功的领导者要善于发现和利用好这类人才，从而为企业谋取更大的利润。

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      企业发展所必须的且价值较低的“人才商品”是可遇而不可求的“奇货”，企业领导千万不要放过这样的机会，要珍惜再珍惜！

      美国最大的橡胶轮胎公司之一的“燧石轮胎橡胶公司”，创业初期仅有几个工人和一间旧厂房。它之所以能有今天的规模，靠的是该公司创始人菲利斯顿的慧眼识奇才。

      菲利斯顿有一次在酒吧注意到一位满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪的醉汉。当菲利斯顿知道这个醉汉是名叫洛特纳的发明家时，并没有因为他有酗酒和不修边幅的恶习而歧视他，而是三番五次地去拜访他，碰了钉子也不灰心，终于使洛特纳深为感动，下决心帮菲利斯顿打天下。

      洛特纳用了几年的时间为菲利斯顿研制了一种不易脱落且储气量很大的轮胎，就是这种轮胎后来被福特汽车公司所采用，使菲利斯顿的事业平步青云，扶摇直上。

      发现像洛特纳这样的“奇货型”人才，对企业来说就像是发现一处金矿一样重要。因为这样的人才大都是不遇名主、壮志难酬，所以消极避世、等待时机。一旦某位有眼光的领导者给予这样的“奇货型”人才相应的地位和足够的尊重，他们会死心塌地、不计报酬地投身到企业的发展事业当中去。

      古有燕昭王千金买马骨的传说，有刘备三顾茅庐请诸葛亮的故事，有萧何月下追韩信的史实，有朱元璋数请刘伯温的佳话，企业领导要以史为鉴，时时提醒自己肩负企业兴亡的大任啊。“奇货型”人才难得相遇，一旦遇上了就绝对不要放过，想尽办法也要将之招至麾下，使身怀绝技的人才为企业的兴盛出力献策。

      不是企业发展所必须的且价值很高的“人才商品”是期望有待升值的“期货”，企业领导在“购买过程”中要慎重地、综合地考虑各方面的因素，“期货”买的及时、投资的正确是可以赚取高额利润的。相反地，也是有可能让企业为其所投资的“人才期货”付出惨重代价的。

      福特公司重金聘用思坦因·曼斯的故事，被传为“期货型”人才“猎取”的佳话。

      思坦因·曼斯是出生在德国的工程技术人员，受雇佣于美国的一家小工厂。他的技术本领十分过硬。因为一次偶然的原因，他的才能被福特汽车公司发现了。当时福特汽车公司想要出重金聘请他来福特公司任职。但是这个德国人由于他所在工厂的老板对他很看重，决定放弃这次一步登天的机会。

      福特公司认准了思坦因·曼斯是位极有升值潜力的“期货型”人才，果断地做出了一个极有魄力的决定——将思坦因·曼斯所在的公司整个买了下来！然后将他调动到公司总部任职，并给予他很高的薪水。

      有一次公司的马达坏了，所有的工程技术人员都没能修好，这意味着要延误福特公司的订单，要面对几百万美元的赔偿。思坦因·曼斯在经过了三天几乎不吃不睡的检修后，准确地找到了事故原因，修复了电机。福特公司因此避免了一笔巨大的损失。

      福特公司为了一位“期货型”人才而买下一座工厂的故事发人深省，福特公司为了思坦因·曼斯付出的成本是巨大的，他的收益却更为可观。“期货型”人才一旦将他蕴藏的巨大潜力发挥出来，为企业带来的效益往往是不可估量的。

      但是，领导在决定花大价钱“购买”“期货型”人才潜在“生产力”的时候一定要慎重，因为一旦买到手里的“期货”不能升值，“人才收益”就是零了，企业所付出的“人才成本”也就白废了。

      当年球星罗纳尔多以惊人的天价转会到意大利的国际米兰俱乐部，国际米兰本打算利用罗纳尔多这位“期货型”人才带领足球队取得好的成绩，赚更多的钱。没想到罗纳尔多一到国际米兰就因伤不能上场。以后的几年里又不断地受伤、养病、闹绯闻，总之很少有好的状态上场踢球。还没来得及为国际米兰取得什么令人瞩目的成绩就转会到西班牙的皇家马德里俱乐部去了。在这次引进“期货型”人才的投资中，国际米兰可算是赔到家了。

       “期货型”人才是企业人力资本的必争之地，企业领导者如果有独到的眼光、高超的手段，是可以用少量的“成本”引进身怀绝技的人才的，是可以为企业创造出无法估量的“收益”的。但是一旦领导看走了眼，这种“期货型”人才也是会给企业造成很大损失的。这就需要领导者脑子里要容纳“两种相反的思想”，要辩证地从不同的角度审视、衡量人才的发展潜力，另一方面，领导者对“期货型”人才的选择态度要慎重、慎重、再慎重。

      不是企业发展所必须的且价值较低的“人才商品”是有待马上转换成利润的“存货”，企业领导在对待“存货”的问题上有两种方式：要么加大宣传促销的力度争取早日收回投资成本——也就是对“存货人才”进行合理地培训培养，使之转变为“紧俏货”甚至是“奇货”；要么果断地进行“吐血赔本大甩卖”，能收回多少成本就收回多少成本——也就是解雇企业没有精力培养的“存货型人才”，使企业尽可能地不再为不能给企业继续创造利润的“存货型人才”付出更多的精力和资金。

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       企业领导者对待“存货型”人才什么时候应该采取什么样的态度呢？

       一般来说，在企业创业初期，企业更多的是需要能够为企业创造利润的人才，要“一个萝卜一个坑”以节约企业在人力资本使用上的成本，在这个阶段，是要将“存货型”人才清光的；在企业发展壮大的阶段，更多的是需要有远见的人才，需要熟练掌握经营业务的人才，在这段时期，企业领导者要花费一些精力和成本培养将来的业务骨干，对“存货型”人才是要有所选择地保留、培养的;在一些大的企业集团里，如摩托罗拉、微软、麦当劳等大型企业，领导者无一例外对“存货型”人才是很重视的，这样的企业需要的是组建自己的人才储备库，需要建立属于自己的人力资本源，宁可多花费些“成本”培养“存货型”人才，也不愿意雇佣一名新员工从头开始与企业磨合的过程，雄厚的资金为这样的企业培养“存货型”人才提供了强大的支持，事实证明，大多数“存货型”人才经过合理地培训后是可以转换成“紧俏型”人才的，甚至还可以教导成潜力极大的“期货型”人才。

      总之，成功的企业领导者总是在不失时机地培养人才，无论是什么类型的人才，无论是在企业发展的什么阶段。做任何事情都需要成本，都需要投入，也总会或多或少有回报的，关键是看所付出的和所得到的是否成比例。人力资本的储备也是如此，要想得到高出寻常的回报就要冒险囤积“奇货型”、“期货型”人才；要想保守稳定的发展就努力寻找“紧俏型”、“存货型”人才。

       二、在菜市场买生产力

有一位老板，他所经营的公司管理上一塌糊涂，混乱得很。于是他向一位资深的管理专家请教公司经营之道。

      专家到他的公司走访了一圈，然后问这位老板：“你平时去菜市场买菜吗？”

      老板没想到专家会提出这样的问题，愣了一下，然后回答说：“经常去啊。”

       “那你是否注意到，卖菜的人总习惯于缺斤少两呢？”专家继续问。

       “是啊，是这样。”老板回答道。

       “那么，买菜的人是否也习惯于讨价还价呢？”

       “也是这样啊……”老板被问得一头雾水。

       “那么，”专家笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产力呢？”

   老板吃了一惊，瞪大眼睛望着专家。

      专家继续笑着总结说：“一方面是你在工资单上和员工讨价还价，另一方面是员工在工作效率或工作质量上给你缺斤少两——也就是说，你和你的员工同床异梦，这就是公司管理不善的病症之所在啊！”

      这位老板总是想花最少的钱得到最多的效益，其实这种想法也无可厚非，只是作为企业领导要掌握人力资源成本与收益之间的平衡。人才产生的收益远大于成本，而庸才所产生的收益远小于成本。企业领导选择人才的过程同时也是一个对人员价值的评估过程，是衡量企业选用人员可能付出的成本和可能获得的收益的过程。

      事实如此，企业每培养一名能为企业创造利润的人才都要付出相应的代价，这个代价有时间上的，金钱上的，也有感情方面的。那么是不是因为企业领导因为害怕付出代价就放弃招聘新员工和培养老员工了呢？显而易见，这样做无疑是因噎废食。那么作为企业领导者就是要解决衡量培训员工可能付出的代价和他可能取得的成绩是否平衡的问题。简单地说，就是“花多少钱”，“买什么菜”的问题。

       菜市场里，青菜和肉的价格肯定不一样，同样是青菜，白菜和韭菜的价格肯定不一样，即使就买白菜，一年四季的价格也不会相同。人才市场也是如此，高级技术人员和体力劳动者能够接受的待遇标准肯定不一样，同是技术人员，因为水平的高低，要求企业提供给他们的薪金待遇也会有很大的不同，即使就是特定的某位人才，也会因为所做的工作不同而对企业要求给予不同的薪酬。

      所以说，企业领导要衡量什么样的人才值得企业花费多大的精力去培养，要衡量企业花销在某位员工身上的时间、精力、金钱或感情值不值得，要衡量培训员工产生的成本和可能获得的收益是否平衡。

      有一个关于土豆、石头和咖啡豆的寓言，很好地说明了企业领导“愿意花多少钱”去“买什么菜”的问题。

      人们将土豆、石头和咖啡豆这三样东西分别放在锅里煮的时候，结果是不一样的。土豆一会儿就烂熟了，变成一堆土豆泥；石头则纹丝不动，又硬又没有味道；只有咖啡豆，既可以保持不被煮烂，又可以散发出诱人的清香，煮出醇美的咖啡汁。

      在这个简单的故事中，我们可以发现土豆、石头和咖啡豆的隐喻：在企业人力资源管理中，代表了企业领导对于潜规则的三种态度。

       “石头”型的人才，一般很难在企业里生存。这种类型的人显著的特点是比较顽固，不容易接受企业文化的熏陶和同化。相反地，他也就很容易在有意无意中与企业的运作规则和经营理念产生激烈的“碰撞”，被企业和同事排斥，最后不得不离开。企业领导对“石头”型的人才基本上有两种态度：一种是认为要花大力气、大价钱去培养他，使他“石头”般的“强硬不屈”，用在业务领域的拓展或其他工作范围内，变弱势为强势，为企业做出更大的贡献；另一种是认为像这样的既“不好用”、“也不好吃的菜”还要企业费力去“煮”，无论从精力还是金钱上都很不合算，倒不如将“石头”型的人才拒之门外。

       “土豆”型的人才没有自己的主见，在企业里绝对服从领导的安排和企业的管理、决策和执行。这样的人有时候我们以嘲讽的口气形容他“比较对”，人云亦云，“派我干什么，我就干什么”。通常“土豆”型的人才在企业里不会有太大的发展，因为“土豆”一煮就烂了，这样的人没有自己的见解和个性，不能为企业的发展出谋划策。但是，“土豆”型的人才也有他的长处，那就是服从组织的安排，易于接受企业文化的熏陶和培养，这样的人对企业会很忠诚，放在什么岗位上都不会让领导担心他能做出有损企业形象和利益的事情。

       “咖啡豆”型的人才则是企业领导重点培养的对象。一方面，他们能够保持自己的风格和理念；另一方面，在“百煮不烂”的特性下，他们还可以为企业带来一些新的气息，能够发出自己独特的“香气”，能够煮出醇美的“咖啡汁”。在他们身上，潜规则和显规则得到了很好的平衡，事业能够得到和谐的发展。企业领导也最应该选择好、培养好“咖啡豆”型的人才，这样的人才对企业的发展很有帮助，是人才市场上的“紧俏货”。

      领导用人要衡量人才的“潜价值”和开发“潜价值”所需要的成本，要把握控制这二者之间的平衡关系。在人力资源市场里，无论是什么样的人才，“什么样的菜”，都有他各自的价值所在，关键是要看企业领导打算花多少钱去买，买回来的“生产力”是不是值得企业出这么高的价钱。同理，无论是“石头”型的人才、“土豆”型的人才还是“咖啡豆”型的人才，都有他们各自的特点和长处，关键是要看企业领导怎么样去平衡各种人才的优点，弥补他们的缺点，做到让企业在人力资本市场上投资必有超额的回报。

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      三、人才创造性与实战性的平衡

      拿破仑曾说过这样一句话：“世上有四种人：聪明人、愚蠢人、勤快人、懒惰人。聪明而勤快的人、聪明而懒惰的人，甚至愚蠢而懒惰的人都可用，唯有那些愚蠢而勤快的人不可用。因为愚蠢通常会使他们走错方向，而方向错了，他们的勤快会造成更大的麻烦。”

      历史上德国参谋总部用人，也流传着这样的笑话：如果一个人，又懒惰又聪明，就让他当司令；如果是一个又聪明又勤快的，那他可以当参谋长；如果是一个又笨又懒惰的，可以让他去当士兵；如果是一个又笨又勤快的，立即杀掉。

       虽然是较片面地评价选择人才的一些简单道理，可是笑话中还是有值得我们思考的地方。

       首先，“又懒惰又聪明”的人可以当司令。司令就是领导者，领导者不要求有百发百中的枪法，不要求在各个方面都是强手，但是领导者必须要求在关键的时候依靠他的“聪明”做出决定。然而这个决定却不是随意乱做的，他掌握着整个军队，整个企业的发展大方向，做出的决定一定要正确，要深思熟虑，不能盲目冲动地抱着试试看的态度草率地做决定。所以“懒惰”是必要的，并不是说思考上懒惰，行动上懒惰，而是说决定的时候要仔细分析，三思而行，百折不回。

      其次，“又聪明又勤快”的人可以当参谋长。优秀的领导者必然要组织优秀的团队，任用有才能的人，要有出谋划策的“参谋长”。领导选用“参谋长”的原则就是他要时时刻刻有不同的见解和有创意的想法。这就需要“参谋长”足够聪明，以提出发展前进的方向供领导者参考；也需要“参谋长”足够勤快，从不同的角度、不同的方向对局势进行判断。而具体应该怎么实施就要看领导者的了。勤快的“参谋长”是不能做领导的，因为他的想法太多，以至于自己也不知道什么是最好的，从而失去了前进的方向。

      第三，“又笨又懒惰”的人可以去当士兵。“士兵”就是具体执行目标和计划的人员。这样的人不需要有太多的想法，不需要有太多的创意，只是需要他能够忠实地执行领导下达的命令就可以了。因为“笨”，所以命令是什么就执行什么，忠实地按计划做事；因为“懒惰”，所以不会费力地思考，不会按照自己的创见理解领导的命令，不会在行动中妨碍领导的作战意图。

       第四，“又笨又勤快”的人，立即杀掉！领导最怕又笨又勤快的人，因为他总是很“勤快”地做“笨”事，越是勤快，做的笨事就越多，造成的损失也就越大。企业里这样的人多了，领导制定的“作战方案”肯定不能顺利地执行，工作肯定糟糕透顶。

      其实，这个笑话说的是“聪明”、“笨”、“勤快”、“懒惰”之间的问题。“聪明”和“笨”是形容一个人的头脑的，是衡量他创造性好坏的；“勤快”和“懒惰”是形容一个人的行动的，是衡量他实战性强弱的。创造性和实战性正是领导评价人才的很重要的两个相互对立又相互协调的考察指标。

      在企业选人用人的时候，不能简单的用价格去衡量，要看能够给企业发展带来的价值。紧俏型人才、期货型人才有时候可能一句话、一个暗示就能给企业带来巨大财富的智慧。对企业发展有价值的人才最终是不用企业花钱的，他们给企业带来的价值和智慧远远大于成本；相反，那些没有开发潜力的存货型人才，往往会滋生出企业一个又一个的发展瓶颈。

　   

     

       附：企业管理升级方案策划与家教式管理服务协议书_企业管理咨询顾问//扬州人生健康管理咨询//扬州易众企业管理咨询有限公司http://www.zhongguoguwen.com/a/guwenfuwu/132.html

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