正人先正己 做事先做人

姜雪

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                        正人先正己   做事先做人

       管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。

　　从前有位很喜爱吃糖的男童。但他的父亲很穷，没有能力经常买糖给他吃，而小孩不懂事，经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他，决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。

　　父子二人来到贤人面前表明来意，请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难，因为他自己亦很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。

　　当父子二人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！”

　　小孩听从了贤人的劝告，从此不再向父亲索糖了。

　　父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一个月时间，自己先戒掉吃糖的习惯，才有资格教你的儿子。”

　　这个小故事告诉我们一个道理，那就是我们的言行要有一致性。企业变革也是如此，企业家身处贤人的位置，要想带领企业实现变革，必须做到变革思想与变革行动的一致性。

　　一些企业的老板口口声声要“以人为本”，但墙上却张贴着醒目的标语“今天不努力工作，明天努力找工作”，甚至有的企业在办公室里安装了摄像头记录员工的一举一动。对于这样的企业，“以人为本”只能成为空谈，因为它只是一个口号，这个口号与实际行动完全是两码事。

　　现在不断壮大的民营企业越来越多，这些企业在创业阶段为了生存，一切围绕业务转，管理上很不规范。发展起来以后，开始感觉到没有规范的管理无法继续前进，于是制定各种规章制度，但更多的流于形式，无法真正执行。为什么呢？因为这些老板本身就长期在随意性很大的环境中经营管理，自己整天宣导的管理思想自己都做不到，员工自然很难做到。

　　很多企业意识到企业文化外塑形象、内聚人心的重要作用，纷纷制定企业文化纲领，其中不乏冠以企业宗旨、理念、哲学等字眼的豪言壮语，老板年年讲、月月讲、天天讲，大会小会都要讲。但真正达到预期效果的旨在少数，更多的企业宣传企业文化的结果是企业高层对自己的宗旨、理念和企业哲学背得滚瓜烂熟，中层干部对此耳熟能详，普通员工一提企业文化都知道是怎么回事。可实际上仍然是一盘散沙，系统的企业文化停留在纸面上和口头上。当问到普通员工对于企业精神和理念的理解时，得到的答案仅仅是一些口号，因为从他们的部门经理和高层领导身上很难看到企业精神和理念的影子。

　　以上这些事例都说明了一个道理，变革要有一致性。

　　

   (接楼下)

姜雪

   （承楼上）

   毫无疑问，企业追求变革是对的，任何企业都需要变革。企业建设先进的企业文化，民营企业渡过创业生存阶段之后规范管理，这些都是企业为适应外部环境做出的自身调整，这是企业为了实现更大发展而作的变革。但变革不是喊喊口号、制定一些所谓规章制度就可以的，变革要想达到预期的目的，除了具备变革的思想和方向、变革的路径和切实可行的行动计划、变革的监控措施以外，变革还必须具备一致性。变革管理的一致性包括以下几个方面：

　　一、组织结构与变革的一致性

　　变革体现一定的改革思想，落实到执行层面意味着企业要做的事情以及做事的方式会有所变化，而变革到底能不能成功需要有组织保障，而如何更好地为变革提供组织保障就是组织结构要解决的问题。企业必须根据变革的要求，增设变革需要的部门和岗位或撤销多余的部门和岗位，相应的汇报关系和相互关联也要进行调整。

　　以企业发展战略为例。企业发展战略发生变化意味着企业所要做的事情发生了变化。例如，某企业发现向上游纵向一体化有利可图并决定进入原材料生产领域，那么企业原有的组织结构就必须做出相应调整，通过合理的分工协作以配合企业在新的领域取得成功。

　　而当企业意识到某项业务外包更有利而放弃该项业务时，相关的岗位和人员必须进行适当调整。因此，当企业在战略层面实施变革时，组织的结构也应作相应调整。

　　再以人力资源管理变革为例。民营企业创业阶段薪酬管理有很大的随意性，员工报酬往往是老板拍脑袋决定，度过生存阶段之后就需要规范系统的薪酬管理体系。当前大多数企业采用“以岗定薪，薪随岗变”的薪酬体系。采用这种薪酬体系的前提有两个，第一，企业现有组织结构符合企业战略规划的要求，分工明确、职责清晰，简洁高效，从战略的角度与企业战略目标高度契合，在企业战略不会发生较大调整的情况下具备一定的稳定性，从组织层面部门和岗位的设置较为科学合理，符合企业运营对效率的要求；第二，企业的发展战略在未来的一段时期内不会作太大的改变，不会引起组织结构大的变动。因此，在企业采用新的薪酬体系之前，必须对企业的发展战略进行确认，进而对组织结构进行优化调整，在此基础上设计实施新的薪酬体系，避免采用新的薪酬体系之后，由于企业战略和组织结构的调整而使薪酬体系频繁调整。

　　二、管理制度与变革的一致性

　　变革需要相应的制度来保障实施。但变革需要相应的管理制度来协助实施，变革要想取得成功，管理制度必须和变革保持一致。如果变革强调授权，在制度上就必须体现为分权而不是集中的思想；变革强调成本领先，那么制度中就不惜体现对于成本控制的高度要求。

　　以分配制度为例。现在很多企业都提倡团队合作的精神，相应的分配制度就要体现团队合作导向，在决定个人报酬时不仅要考虑员工个人在岗位上做出的贡献，还要考虑员工所在部门的整体业绩表现。这种个人绩效和部门绩效相结合决定个人报酬的薪酬管理制度就清晰地体现了企业倡导团队合作的导向。如果一边大谈团队合作，实际上仅仅以个人绩效决定薪酬，那么结果可能就是“各扫门前雪”，“管好自己的一亩三分田，随便他人怎么着”的一盘散沙局面。

　　三、企业行为与变革的一致性

　　变革是要落实到具体行动当中去的，这就体现为企业行为。企业行为与变革的一致性也就是言行一致，只有言行一致，变革才有可能取得成功。如果说的一套，做的是另一套，变革就无法取信于员工，也就谈不上成功。

       身边的朋友曾经遇到过这么一件事，老板在中层干部管理变革动员大会上向大家征求意见，希望大家多提对公司管理和业务规划的真知灼见，其言辞之恳切让这位朋友热血沸腾。会议结束后的当天晚上，这位朋友挑灯夜战，洋洋万言，对公司的管理提出了自己的看法和建议。但结果并没有受到老板的赏识，反而失去了升迁的机会，从此之后再也无法热血沸腾，自然也就没有真知灼见了。这就是企业行为与变革思想不一致的结果，这种言行不一的后果就是变革得不到员工的支持，自然也无法取得成功。

       正人先正己，做事先做人。管理者一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

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